1. Ausgangslage
Gremien sollen steuern – verlängern aber den Prozess.
Warum?
Weil Gremien oft nicht als echte Entscheidungsinstanzen agieren, sondern als Legitimationsorgane. Ihre Aufgabe wird oft als Rückversicherung für Entscheidungen verstanden, nicht als aktiver Raum für Entscheidungen. Die formelle Struktur der Gremien – ihre Zuständigkeiten und Kompetenzen – ist oft gut definiert, doch die Entscheidungslogik bleibt unscharf.
2. Gremien als Legitimationsinstanzen ohne Entscheidungslogik
Gremien sollen Entscheidungen legitimieren, aber nicht immer wirklich treffen. Die Legitimation erfolgt häufig über Konsensfindung oder Kenntnisnahme, ohne dass echte Entscheidungsbefugnisse existieren. In vielen Fällen dienen diese Gremien weniger der aktiven Entscheidungsfindung, sondern vielmehr der Absicherung von Maßnahmen und der Schaffung von Zustimmung.
Ein Gremium, das nicht zur echten Entscheidung befugt ist, bleibt eine formale Hülle, die den Entscheidungsprozess nicht vorantreibt, sondern verlangsamt. Statt konkrete Handlungsentscheidungen zu treffen, verschieben sie die Verantwortung oder delegieren sie ohne klare Mandatierung.
3. Konsensfiktionen und Verschiebemechanismen
Gremien basieren oft auf der Vorstellung, dass Konsens erforderlich ist, um eine breite Akzeptanz zu sichern. Diese Konsensfiktion führt jedoch dazu, dass Entscheidungen auf unbestimmte Zeit verschoben werden, weil der Konsens nicht erreicht wird.
Gleichzeitig entstehen Verschiebemechanismen, bei denen Verantwortung immer weiter verteilt wird, ohne dass eine Entscheidung tatsächlich getroffen wird. Statt klar zu handeln, suchen Gremien nach weiteren Bestätigungen oder Abstimmungen, was den Entscheidungsprozess weiter verlangsamt und blockiert.
Besondere Aufmerksamkeit verdient dabei der formale Akt der Kenntnisnahme. In einer unvollständigen Entscheidungsarchitektur fungiert sie als präzises Entlastungsinstrument: Sie erlaubt es dem Gremium, die Existenz eines Sachverhalts offiziell zu quittieren, ohne daraus eine Handlungsverpflichtung abzuleiten. Die Kenntnisnahme ist somit eine Entscheidung über die Nicht-Entscheidung. Sie absorbiert die Information, verweigert aber die energetische Umsetzung in den operativen Durchgriff. Damit bleibt die Verantwortung formal erfüllt – man war informiert –, während die faktische Wirkungslosigkeit strukturell abgesichert wird.
Diese Mechanismen untergraben die Handlungsfähigkeit der Organisation systematisch, während die formale Korrektheit gewahrt bleibt.
4. Warum Gremien Entscheidungen verlängern statt ermöglichen
Gremien können Entscheidungen nicht nur verzögern, sondern sie können sie auch de facto unmöglich machen, wenn sie nicht über die nötige Entscheidungsbefugnis oder Logik verfügen. Dies passiert, wenn die Gremienstrukturen nicht auf klare Entscheidungswege ausgerichtet und die Aufgaben diffus verteilt sind.
Das führt zu einem Syndrom der Entscheidungsblockade: Es werden immer mehr Informationen gesammelt und Meinungen eingeholt, ohne dass ein Ergebnis erzielt wird.
Diese systematische Anhäufung von Daten folgt einer Logik der Informations-Eskalation. Die Forderung nach immer detaillierteren Analysen ist hier kein Zeichen von Wissensdurst, sondern eine Form der strukturellen Risikovermeidung. Da das Gremium nicht über die nötigen Mechanismen verfügt, um Komplexität in verbindliches Handeln zu transformieren, substituiert es die Entscheidung durch das Sammeln von Belegen. Die Information dient nicht mehr der Vorbereitung eines Entschlusses, sondern seiner zeitlichen Vertagung.
Es entsteht eine Paradoxie: Je höher die Informationsdichte, desto unmöglicher wird die Entscheidung, da die Datenlast die fehlende Architektur lediglich maskiert.
Diese Prozesse kosten nicht nur Zeit, sondern blockieren die Organisation in ihrer Weiterentwicklung. Was als absichtliche Verzögerung oder als Konsensfindung verkauft wird, ist in Wirklichkeit eine strukturelle Blockade.
In vielen Gremien sind Mandate formal vorhanden, jedoch ohne echte Entscheidungsbefugnis. Diese Trennung zwischen formellem Mandat und tatsächlichem Entscheidungsraum folgt einer systemischen Logik, die häufig als Risikomanagement verstanden wird. Gremien erhalten formale Verantwortung, aber die tatsächliche Entscheidungsbefugnis bleibt in einer zentralen Instanz, die über das Handeln entscheidet. So bleibt die Entscheidungsbefugnis in den Händen derjenigen, die das Gremium lediglich legitimieren, anstatt den Entscheidungsprozess aktiv voranzutreiben.
5. Die kollektive Entscheidungsarchitektur als Fehlerquelle
Die Schwächen der Gremien liegen nicht in den individuellen Rollen der Mitglieder, sondern in der kollektiven Entscheidungsarchitektur. Wenn diese Architektur nicht klar definiert ist und keine tatsächliche Entscheidungsmacht beinhaltet, kann das Gremium seine eigentliche Funktion nicht erfüllen. Es wird zu einer sich selbst verlängernden Instanz, die die Verantwortung immer weiter verschiebt, ohne sie zu übernehmen.
Gremien können nur dann effektiv arbeiten, wenn ihre Entscheidungslogik klar und verbindlich ist. Ohne diese Logik sind sie lediglich ein weiteres Strukturproblem, das die Handlungsfähigkeit der Organisation weiter untergräbt.
6. Die zentrale Erkenntnis
Gremien versagen nicht moralisch, sondern logisch. Sie sind nicht daran gescheitert, dass ihre Mitglieder „zu schwach“ oder „zu unentschlossen“ sind, sondern weil die Entscheidungsmechanismen der Gremien selbst architektonisch inkonsistent oder strukturell widersprüchlich sind. Der strukturelle Fehler liegt in der Art und Weise, wie Entscheidungen über diese Gremien hinweg getroffen werden.
7. Anschluss an die Reihe
Artikel 1 hat gezeigt, dass formale Ordnung keine Entscheidungsfähigkeit garantiert.
Artikel 2 hat gezeigt, warum Mandate ohne Entscheidungsraum wirkungslos bleiben.
Artikel 3 erweitert diese Logik auf die kollektive Ebene:
Gremien ersetzen Entscheidung durch Legitimation,
wenn ihre Architektur keine verbindliche Entscheidungslogik enthält.
Konsens, Kenntnisnahme und Informationsverdichtung
werden dann zu strukturellen Verschiebemechanismen
in einer Organisation, die Entscheidung vermeidet.
Ausblick
Im nächsten Artikel: Wie die Entkopplung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf der kollektiven Ebene zu strukturellen Problemen führt, die die Handlungsfähigkeit der Organisation beeinträchtigen.