Wenn rechtliche Konstruktionen operative Realität ersetzen
1. Der Ausgangsbefund
Im vorliegenden Fall verfügte das aufnehmende kommunale Unternehmen B über einen längeren Zeitraum über keine eigene operative Personalstruktur.
Die operative Umsetzung lag faktisch beim übergehenden kommunalen Unternehmen A.
Diese Konstellation ist nicht ungewöhnlich.
Sie entsteht häufig dort, wo rechtliche Strukturen vorgezogen werden, während Organisation als soziale Praxis nachgelagert – oder gar nicht – gestaltet wird.
2. Die Logik des Dauerprovisoriums
Organisationen ohne eigenes Personal funktionieren zunächst erstaunlich stabil.
Denn sie greifen auf bestehende Routinen, Erfahrungswissen und informelle Koordinationsmechanismen zurück.
Das Problem entsteht nicht sofort, sondern strukturell:
- Die rechtliche Einheit besitzt keine eigene operative Identität.
- Entscheidungen werden formal getroffen, ohne dass eine eigenständige operative Organisationslogik aufgebaut ist.
- Verantwortung liegt dort, wo Arbeit stattfindet – nicht dort, wo sie formal verortet ist.
Das Ergebnis ist ein Dauerprovisorium, das als Normalzustand erlebt wird.
3. Die stille Verschiebung von Verantwortung
In solchen Konstruktionen verschiebt sich Verantwortung unauffällig:
- Formal zuständige Gremien entscheiden über Rahmen und Beschlüsse.
- Die Vorbereitung und operative Durchsetzung von Entscheidungen erfolgte entlang der bestehenden Strukturen des übergehenden Unternehmens, auch wenn Entscheidungen formal über die Organe des aufnehmenden Unternehmens getroffen wurden.
- Steuerung erfolgt über Gewohnheit und bewährte Routinen, nicht über explizit neu entwickelte Mandate.
Diese Verschiebung bleibt lange konfliktarm, weil sie funktioniert. Sie wird erst problematisch, wenn Veränderung erforderlich wird.
4. Warum Veränderung hier besonders schwer fällt
Wenn eine Organisation ohne eigenes Personal später operative Verantwortung übernehmen soll, trifft sie auf ein bereits etabliertes „Betriebssystem“:
- Rollen sind implizit verteilt.
- Einfluss folgt Erfahrung, nicht Funktion.
- Entscheidungswege sind eingespielt, aber nicht dokumentiert.
- Loyalitäten sind historisch gewachsen.
Die rechtliche Organisation bringt Zuständigkeit, aber keine Anschlussfähigkeit mit. Sie hat weder Routinen noch Deutungshoheit.
5. Die Illusion der Neutralität
Häufig wird diese Konstellation als neutral betrachtet:
„Es läuft doch.“
Analytisch ist sie das nicht.
Der Verzicht auf eine eigene operative Organisationsbildung ist keine passive Haltung, sondern eine strukturelle Entscheidung:
- für informelle Steuerung
- für Pfadabhängigkeit
- für die Stabilisierung bestehender Macht- und Entscheidungslogiken
Je länger diese Phase dauert, desto schwieriger wird ein späterer Übergang.
6. Der Moment der Reibung
Reibung entsteht typischerweise dann, wenn:
- neue Führungs- oder Entscheidungsansprüche formuliert werden
- Transparenz, Dokumentation oder Standardisierung eingefordert werden
- Digitalisierung oder Reorganisation ansteht
- Verantwortlichkeiten explizit zugewiesen werden sollen
Dann zeigt sich, dass die formale Organisation keinen eigenen Resonanzraum besitzt. Sie kann fordern, aber nicht tragen.
7. Die zentrale Erkenntnis
Eine Organisation ohne eigenes Personal entwickelt keine eigene Organisationslogik.
Sie übernimmt – unausgesprochen – die Logiken derjenigen, die operativ handeln.
Das ist funktional, solange nichts verändert werden soll.
Es wird blockierend, sobald Gestaltung notwendig wird.
8. Anschluss an die Reihe
Artikel 1 zeigte, dass formale Übergänge keine Organisationsarbeit ersetzen.
Artikel 2 zeigt, warum dies besonders gilt, wenn das aufnehmende System über Jahre keine eigene operative Realität ausgebildet hat. Nicht der Übergang erzeugt die Schwierigkeit.
Die Schwierigkeit entsteht durch lange strukturelle Kontinuität ohne Organisationsbildung
Ausblick
Der nächste Beitrag zeigt, warum Zuständigkeiten allein keine Steuerung erzeugen –
und wie Organisationen faktisch von ihren Logiken geführt werden, nicht von ihren Organigrammen.